美的集团企业文化手册pdf

2018-08-05 16:26 来源:未知 责任编辑:admin

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  知名民营企业企业文化 美的企业文化 背景篇 企业发展历程 2002 全面推行企业经营模式转型 2002 冰箱公司成立 2001 磁控管公司、变压器公司成立, 形成微波炉产业链 2001 新项目 MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产 2000 事业部制公司化改造,管理层融资购法人股(MBO)和中高层骨干持流通股 1999 成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司 1999 美的商标被评为“中国驰名商标” 1998 成立芜湖制冷公司、工业设计公司,收购压缩机公司 1997 进行事业部制改造 1993 在证券交易所上市 1993 成立电机公司和电饭煲公司 1992 成立美的集团并进行内部股份制改造 1985 开始制造空调 1980 生产电风扇,进入家电行业 1968 美的在北滘创业 简介 美的的历史开始于 1968年何享健带领 23 位北滘人集资 5000 元创办的一家生产塑料瓶盖的小 厂。如今美的己成为一个大型的现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之 一。到 2002年,美的集团年销售收入达 150 亿元,其中出口超 3 亿美元,同比增长 60%以上,总资产 达 90 亿元,拥有员工 2万人,拥有顺德美的工业城、北滘工业新区、顺德大良、安徽芜湖四大工业 基地。 广东美的企业集团是以家电及其中间产品制造为主,涉及物流、信息技术。房地产业的多元化经 营大型企业集团,现已形成包括家用空调和商用空调、空调压缩机、电机在内的国内最大最完整的空 105 调产业链,包括微波炉、磁控管、变压器在内的微波炉产业链,同时也是国内最大的小家电产品系列、 厨具用具系列制造基地。美的集团的各主导产品均在行业居重要地位,空调稳居行业前两名:空调压 缩机跻身国内前三位;RP 电机连续多年市场占有率国内第一;风扇、电饭煲、饮水机、电暖器等产品 系列的市场占有率皆居全国第一;微波炉跻身国内前二名;抽油烟机、燃气炉、吸尘器、洗碗机等产 品系列,皆名列同行业前列。 美的集团坚持技术合作与自主创新相结合的原则,实行高起点、高投入、高品质的技术发展战略, 已构建了集团和事业部及其下属子公司的三级技术研发体系,并拥有国家级的企业技术中心和博士后 科研工作站。美的集团以事业部为主体,构筑了强大的营销体系,市场营销网络覆盖全国,触角遍布 城乡。近年来海外市场拓展迅猛,在美国、欧洲、日本、香港和韩国设有海外平台。 美的素以机制创新闻名业内。1992年,美的率先进行了股份制改造,并于次年 11月在深交所挂 牌上市,成为中国乡镇企业中第一家改组上市的股份制公司,进入产品经营和资本运营并举阶段:1996 年底,美的开始推行事业部制改革,将原有的各产品生产中心转变为独立经营的利润中心,极大提高 了事业部的积极性和市场反应能力,使美的获得了此后连续数年的高速增长。2001年 1 月,美的率先 在国内完成了经理人融资收购(MBO),当地政府完全退出,将企业高级经理人与企业结成了利益基 础上的命运共同体。 2001 年,美的推行经营模式转型,将过去的规模型增长向效益型增长转变,建立了一套高效的以 利润为中心的增长模式,2002 年,为积极适应新的竞争形势和经济环境变化,美的提出并坚持管理结 构、经营结构、市场结构、区域结构的“四个调整”,根据新的五年规划,美的把年均增长稳步控制 在 30%,争取到 2005 年成为多元化的大型国际知名企业集团。 组织篇 组织结构 美的集团采取产品部门化的组织结构形式 美的事业部大致分为以下几个部门 部门 主要产品 1 空调事业部 商用空调、家用空调 2 厨具事业部 吸油烟机、吸尘器、热水器、吸尘器、加湿器 3 生活电器事业部 点饭煲、电磁炉 4 饮水设备事业部 净水饮水机、管线 风扇事业部 落地扇、台扇、吊扇等 6 微波炉事业部 各种类型微波炉 7 洗碗机公司 台式洗碗机、立式洗碗机 8 冰箱公司 各种类型冰箱 106 9 日用电器公司 消毒柜、榨汁机、豆浆机 其中主推产品有: 1.美的家用空调变频机 2.美的数码漩涡中央空调 3.美的数码贵族立式饮水机 4.美的精致星冰箱 BCD-192HE 美的的人力资源管理 在美的,人力资本被看作是与货币资本并列的重要资源。是企业发展壮大的决定性因素。为与全 球化的经营目标相适应,美的从 2000 年起即开始世纪人才工程,引进国外资深管理和技术专家 8 名、 海外归国人员 20 多名,并选派骨干人员出国深造,加速了人才国际化进程,真正显示出放眼全球选 用人才的气魄。 学历构成 专业人才构成 107 年龄构成 美的集团总部在广东顺德,并不具有地利的优势,能够在市场激烈争夺中,不断发展壮大,靠的 是人和。作为组织的中枢部门——人力资源部,是“人和”的直接缔造者;没有人力资源部的卓有成 效的工作,就不会有集团发展壮大的最大动力与最根本的动力——人和,不会有集团的生存、发展; 在这人才缺乏、人才普遍流动频繁的时代,美的又是如何构建机制来锻造“人和”的? 1.人才吸纳及培养 美的招聘的重点已转为接收应届毕业生,2000 年美的共在各大高校接收的应届毕业生人数占同期 招聘人员总数的 80%以上。同时还批量招聘部分海外留学归国人员,日前己有来自新加坡、香港、马 来西亚、新西兰、美国等国的高层次人才约 30人,使美的在人才结构上向国际化迈进了重要的一步。 在人才的培养方面,美的针对新进人员以毕业生为主的现状,对应届毕业生的报到、试用、考核、 职业生涯发展、培训等方面进行了明确的规定。同时也实行了后备干部制度,规定主要从应届毕业生 中选拔。这就为广大的毕业生提供了广阔的发展空问: 2.人才选拔 “人才难得,得到了人才便得到了发展:人才难留,留住丁人才便留住了希望”。因此美的在人 才的选拔上,特别是在中高层干部的选拔上,一向注重实绩,任人唯贤。打破了“血缘、亲缘和地缘” 观念。提倡在公开、平等的基础上公平竞争,在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干 部选拔的形式上,美的对空缺的岗位基本上已实现了公开竞聘,并制定了《干部竟聘办法》,真正做 到了机会开放,岗位开放,为员工提供一个公平竞争的机会。 美的在人才选拔上的另一个特点是,强调干部的年轻化水平。美的明确规定,中层干部任职时的 年龄不得超过 35 岁,高层不得超过 40 岁。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。目前美的 中高层干部的平均年龄为 34 岁,而新聘干部的平均年龄目前降至 30 岁以下。仅美的 97、98、99 三 年接收的毕业生中,己有 50 多位走上中高层管理岗位,占同期新聘干部总数的 20%,其中还有 3 人 走上高层管理岗位: 3.人才使用 美的给各级管理人员充分放权,使他们在工作中更快的成长。在人才的使用上,美的历来强调专 才专用的原则,根据其自身特长及潜力,为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规划,对企业高 层人员全面实行职业经理人制度,对中层以下管理人员提出专业化发展方向,提倡一专多能。在人才 的使用过程中还一直强调责、权、利三者的统一和对等,使各级管理人员特别是中高层管理人员,在 承担相应经营管理责任的时候也享有相应的待遇。同时在约束机制方面,也制定了相应的制度,通过 干部的年度考评、审计、监察、责任事故处罚等机制,形成了统一的干部使用运行体系。 此外,集团在人才的使用过程中,也十分重视人才在实践中的培养。为了提高各级管理人员的综 合素质和全面管理经验,出台了《员工轮换制度》,从制度上规范了人才在美的各单位内部及各单位 108 之间合理有序的流动。加强了单位之间及单位内部的流通和交流,培养了人才,提高了工作效率。 4.员工淘汰 为促进员工的合理流动、更新和竞争,保持员工队伍的活力,对员工实行了淘汰机制。美的一直 努力与员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。一方面对因知识、年龄等原因不 适应企业发展要求的中高层干部予以一定的补贴。放宽干部离职补贴要求。另一方面对一般管理人员 制定了《裁员规定》,规定每年对工作表现最差的 5%的员工进裁员。通过裁员,使美的员工的整体 素质不断提升,提高了美的整体竞争能力。同时通过员工间合理的竞争,也提高了整体的工作效率和 水平。目前美的管理人员每年的流动率约为 8—9%。 美的空调也一度陷入谷底时,美的掌门人何享健力排众议,启用而立之年的方洪波。方洪波上任 之始,大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对 美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车,驶上了高速公路”的乡镇企业来说,却是脱胎换骨。 为了筹建营销体系,方亲自到人才市场选拔人才,每批招收的人不超过 15 名,在全国各地整整 招了 19 批。培训这批年轻的“小虎队”,又花了近一年时间。1998 年,全国空调大战拉开序幕,方 洪波组建的营销军团,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强,达 90 万 台,增长速度 200%;2001 年,美的空调内销 220 万台,出口 30 万台,据说销量己跃居全国第一。 傲人的业绩使得方洪波路身高层管理层,年薪几百万,并且持有公司股份。 在美的,像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新,使得人才辈出,且 安心扎根美的。联手高校,取才有道。 1998年 5 月,在董事局的换届选举中,原来的 7 位董事更换了 4 位,被换下的董事没有多少震动。 家电企业这些年高层哗变屡见不鲜,美的虽然小震动不断,但一直没有酿成业界地震,在人才的问题 上,美的颇有心得。 何享健将此概括为:“在美的,地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破,60 年代靠 北岭人,70年代靠顺德人,80 年代靠广东人,90 年代靠全国人,现在要靠全世界的人才。” 在这一思路下,美的人才工作已延伸到高校:全国 17 所重点院校设有美的奖学金,每年拿出 60 万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度,美的集团招聘应届毕业生 688 人,其中硕士生达到 98人。 在新引进的人才中,以技术人员为主,另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈 尔滨理工大学等著名高校;国外留学人员主要以工商管理硕士为主,分别来自美国康乃尔大学、英国 诺丁汉大学等。 美的建立了开放而富有竞争力的创业环境,同一岗位如果有两个以上的人看中,通过竞争决定去 留。而胜者也只是暂时的,半年或一年后,还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“‘相马”为“赛 马”,美的中层以下的岗位,几乎全是赛马场。 美的内部一份统计显示,在参与美的重大决策的岗位中,70%的中层干部、60%的高层干部、 45 %的常务董事和副总裁是招聘人员;在涉及巨额资金流动的敏感岗位上,100%的广告经理、90%的 财务经理、50%的采购经理是招聘人员;在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中, 109 8 成的人事经理、9 成的销售经理,是招聘人员。事业部制,成才有路 事业部制是美的集团的管理特色,事业部制的排行,使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994 年以前,美的空调销售排名始终在第三,1996 年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合 理性。 和中国众多乡镇企业、民营企业一样,当年美的采用的是直线式管理,总裁们既抓销售又抓生产。 企业发展早期,这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势:当企业规模扩大,五大类 1000 多种 产品的生产、销售仍由总部统一管理,造成产品与销售的脱节,内部计划经济色彩严重。 1997 年下半年,美的开始实行事业部制改革,推进企业内部市场化。改成事业部制后,每个产品 都有自己的开发部、销售部、生产部,总公司将利润下放,各事业部以利润为中心,各事业部下属工 厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠,抽出身来,从新的高度决策。 事业部改革带来一个更重要的结果是,事业部作为利润中心,直接面对激烈的市场竞争,一大批 优秀人才脱颖而出,走上了事业部领导岗位。 在美的,几年前还是一名普通员工,几年后,就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总,不是什 么“神话”。事业部制的推行,为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。 多种激励,留才有招 在每年 4 月的美的人才科技月中,美的集团都要表彰一批科技进步项目,且奖励的幅度越来越大。 为了留住人才,美的一直在摸索有效的激励制度。八十年代,美的为鼓励员工长期为企业服务, 采用的是终身雇佣和年功序列制:九十年代,发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用,又采用了 年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策,对有能力的专业人员进行破格提拔,委以重任、给予高薪。 目前,美的激励和约束机制分为三层: 第一层次,对以何享健为代表的 20多个高层管理人员通过实行管理层收购,拥有美的股份,使 其既是美的集团的经营者又是所有者。去年,美的完成了经理层的 MBO。 第二层次,实行事业部管理层持股,大约有 200 多人,持有人的最高股份可达所属股份的 3%。 第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。各事业部经理自行确定收入方案,部门经理收入是科员的 7 —8 倍,职务任免只看业绩,不行就降级。 培训计划也在美的吸引员工之列。美的根据每个员工具体情况为其安排培训,每年有 60%以上的 员工参加各种形式的培训,每年选派 500 多名员工参加海外培训。资本运营,人才输出有门。 领导篇 “美的”分配及激励机制 在薪资分配中主要依据员工的价值创造能力、在价值创造中的地位与表现以及价值创造的结果来 确定。目前正对美的分配及激励机制进行改革: l.全面推行以分类薪点制为基础的职能工资制 110 从明年开始,美的将打破以往以行政职务序列为基础的职务与职能相混合的工资体系,对中层以 下管理人员全面推行建立在职务说明书基础上的分类薪点制职能工资。全面引入国际上通用的职位分 类办法,将员工的岗按其性质及重要程度分为管理类、研发美、营销关、IT 类、辅助类及生产类。同 时制定详细的职位说明书,对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进工明确 的规定,并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。制定 有关标准时,充分考虑员工的需求,给了员工薪酬晋升空间,这就彻底打破了以往在部分员工中存在 的“官本位”思想。此外,制定有关薪资标准时,还努力打破平均主义,完全按照市场价格确定有关 岗位的薪酬标准,拉大不同能力及水平员工之间的薪酬差距,对中高层管理人员实行高薪政策,使广 大的水平高、能力强的员工能够通过自身努力,取得与个人贡献相当的薪酬待遇。 2.职业经理人实行差异化年薪制 美的从明年开始将对职业经理人的年薪制作进一步完善,将根据职业经理人承担的经营管理责 任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。 3.分配及激励形式的多样化 中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中,短期激励主要包括岗位薪酬 (年薪)和利润分红;中期激励主要包括认股权或期权,购买流通股:长期激励主要包括内部员工持 股制。通过形式多样的分配及激励形式,改变了以往在少数员工中存在的短期行为,使员工特别是作 为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体, 控制篇 1、审计控制 集团审计部在配合企业管理、加强内部监控方面,为集团的发展发挥了显著的作用; 一、理顺工作流程,审计步骤制度化 “工欲善其事,必先利其器”。要想在管理审计上有所建树、必须制定严格的审计业务流程并严 格执行一审计结束后审计小组必须综合各方意见后以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总 裁、董事及各事业部审计负责人组成的审计监察委员会、经审议后以委员会的名义下发处理决定。这 种由高层领导组成的审计监察委员会定期对审计报告及结果进行审议并下发处理决定的审计工作流 程,既改变了以往审计意见被束之高阁的局面,又消除了被审单位及人员的不满都集中在审计人员身 上的现象,被审单位对审计工作明显比以前配合,对审计意见及时地给予了反馈,有时征询意见及反 馈的过程达 4、5 次之多。 二、加强横向配合,善于借用外力 一些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾,沿用传统的查帐、询问的手段很难发现问题,有时即使发现 了问题也苦于无有力证据而无法对舞弊者实施制裁。在这种情况下,审计部一方面加强了与集团内部 法律部门的沟通、配合,另一方面在必要时借助外部力量。集团法务部作为法律事务方面的专业部门, 111 为审计人员提供了不少如何发现蛛丝马迹,如何善用攻心战术等方面的指导,有时还亲自加入审计小 组参与调查。而外部力量更是屡屡让“山重水复疑无路”的审计人员感到“柳暗花明又一村”。仅今 年借助兄弟单位及外部机构的力量,审计部就在医药采购、办公用品采购、废品出售等环节的审计中 为集团挽回了数十万元的损失。 三、消除不利因素,立足促进管理 长久以来,内审工作难以开展的一个重要原因是审计人员与被审单位间极易形成对立情绪:美的 审计部在这一问题上采取了明智的办法。 首先,审计部要求每年审计人员务必客观公正,做到“兼听则明”、在审计每一事项时,审计人 员都要多方求证、审计取证务必准确无误、实事求是。 其次,审计过程中不把自己放在被审单位的对立面,而是设身处地地“参与”进去,不仅要发现 问题,还要发掘深层次的原因进而提出相应对策以促进被审单位的管理。如在一些投资项目的审计中。 针对投资效益不明显的问题,审计人员深入调查分析,对投资程序中前期调查欠深入全面、可行性报 告未切合实际的弊病进行了披露,提醒被审单位加强对可行性报告及前期工作的重视,得到了采纳。 对集团的房地产项目,审计部派专职基建审计人员对工程造价、施工质量及内部管理进行审计,提出 改进意见,避免发生大的损失;对于集团新成立的公司、新介入的领域,如物流公司、信息产业,审 计部也积极参与,跟踪审计,在促进新公司管理的问时也让集团高层更快捷地掌握了实际情况,及时 调整了管理策略。在这些审计中,审计人员并非注重追究个人员任,而是着力于对内部管理的分析及 为管理者出谋划策,从而得到了被审单位的欢迎。 第三、审计上作在查错纠弊的同时,更注重对好的经验进行推广:好的经验得到推广,很大程度 上就防止了管理失误的发生。如经过对空调事业部售后服务配件的审计,审计人员发现该服务部使用 的信息管理系统开发完善使用方便.售后服务部的工作有了很大的提高.便及时予以通报表扬,在集 团内推广。 通过以上工作方式,逐渐消除了被审单位的对立情绪,又提升了审计部的形象,为工作的开展创 造了良好的审计环境。 四、加强审计力度,摆高管理水平 美的近几年发展迅速,重要原因是有一个创新而活跃的经营机制,但同时这也给管理带来了更大 的考验。如何既发挥最大能动性又不失控呢?根据这种情况,审计部及时调整了工作方针,在抓好财 务审计的同时,强化了管理审计,不仅制度及执行情况进行审计,还从全局的角度提出了管理规划。 如发现某了公司效益止步不前,通过查找原因,发现其财务管理不完善,信息反馈不及时、业务 部多头管理,效率低下。针对这一情况,审计部就其如何进行财务整改,如何进行管理架构的调整提 出全盘的管理建议,极大地促进了该公司的管理。 做好管理审计,重要的一点是如何把握好“度”。统得过多不利于调动积极性,阻碍企业发展; 放任自流则造成失控。在把握好“度”的问题上,审训部的体会是:时时站在经营者的角度去思考解 决问题,不能只为自己的业绩向高层打“小报告”。只有这样,才会得到被审单位的配合,线 为管理服务的目的。 2、质量控制 (1) 始终坚持“质量第一、以质量求效益”的企业发展战略 在公司总经理制订的质量方针中明确提出;始终如一坚持“质量是企业的命”这一宗旨;始终如 一以严谨的科学态度和精益求精的工作精神不断地开发和改进产品:始终如一把保证产品质量作为开 发、管理、生产制造和售后服务全过程的工作准测;始终如一把售后服务与产品质放在同等重要的位 置,向用户提供全心全意、尽善尽美的服务。在公司这一方针指引下,通过质量体系的实施,建立以 总经理对质量全面负责,事业部品管部负责全面监管,于公司品质部负责管理,各科室、车间进行具 体实施的三级质量管理组织机构。 (2)实施企业最高领导者对质量全面负责的工作责任制 企业每一位员工的工作对产品质量有着直接或间接的影响。那么,究竟谁要对质量负主要责任, 是操作者还是管理者?这是个不仅在理论上、认识上,而且在实践上都必须解决的问题,通过多年的 经验和事实表明,企业组织中最高领导者对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要的。 自 1994 年以来,公司的最高领导者一直担任质量管理者代表这一重要职务,直接领导本组织质量方 针、质量目标的制订和实施,制订公司质量发展的策略。将质量工作纳入企业的重要议事日程并亲自 主持召开质量工作会议。在日常工作中,当质量与数量、质量与速度、质量与生产发生矛盾时,始终 坚持质量第一,把质量管理工作的重点落实在对产品质量的改进和提高上;组织企业质量流程重组工 作,提高企业的快速应变能力;领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量管理的评审工作,以保证 美的空调质保体系满足并符合 IS09001 标准的要求。 为保证公司整体产品质量水平和各系统质量保证体系的有效性、统一性和协调性,逐步按“规范 化、精细化、科学化、专业化”的指导思想和原则开展质量管理工作,以及将品质管理工作提高到公 司的决策层,品质管理部部长一职直接由总经理担任。 (3)建立一套行之有效的综合质量管理体系 美的空调以建立IS014001环境管理体系为契机对IS09001质保体系进行了突破性的系统再造.成 功的将 ISO9001 质保体系和 IS014001环境管理体系进行合并,达到品质、环境管理体系的高度统一, 在国内尚属首例。通过近两年来的不断调整完善,建立了一套操作性强、适用有效的质量环境体系。 为将质量环境管理体系的管理工作纳入各部门的日常工作,确保公司质量环境管理体系运行的有效 性,公司建立二级内部体系审查,通过部门一级的自查,进行自我完善,同时组织各部门一级的相互 审查,通过自查和互查的结合,达到整体运行的有效。 (4)质量教育是提高员工质量意识的主要途径 “质量始于教育,终于教育”,质量培训是全面质量管理的一项基础工作,是增强员工质量意 识、问题意识、改进意识的有效途径。通过各种形式的质量培训、座谈会、板报、内部质量环境刊物、 群众性质量管理活动等,加强市场意识、质量意识、成本意识的灌输,使全体员工的质量意识再提升, 营造浓厚的质量气氛,培育健康的质量文化,井挖掘和培养一批基层质量管理骨干为美的空调品质的 113 飞跃奠定坚实的基础。 (5)技术创新是美的空调长盛不衰的秘诀 外部形势日趋复杂,市场竞争越来越激烈,行业格局正向大型化、垄断化方向发展,企业对科技 进步的依赖日益加深、在这种内外交化的严峻形势下.美的空调积极调整新品开发思路和速度,通过 不断地技术创新与管理创新,开发出一系列具有国内领先水平的新产品:一方面以创造消费时尚。引 领行业发展方向、提升科技水平与品牌形象为目的,致力开发行业内领先的前沿产品,另一方面以贴 近市场、满足百姓消费层需求、提高市场占有率为目的,开发多品种、多款式的普及性产品,由于这 种科学的研发思想能贯彻于新产品开发的全过程,美的空调取得了开发史上最重大的突破。 创新才能发展、才能进步。1998 年中国空调市场的静音大战是以美的推出的 33 分贝的“冷静星” 分体机为领导机种而引发的,科技领先直接引导消费。1999 年美的推出的会换气的空调“清爽星”和 带负离子的全新“世纪星”柜机又成为引导健康消费的主流。由于创新,美的空调在 1999 年上市的 新产品拥有中国家用空调的 9 项第一,而且,空调市场的方向正因这多项创新而不断改变,可以说: 只有创新才能发展。 (6)提高检测手段、完善实验室质量管理 要实现“为顾客服务,让顾客满意”,提供社会需要、顾客满意的优质产品、就必须不断地完善 和提高检测手段,采取切实有效的措施严格按标推组织生产和进行检验,保证不合格产品不出厂。公 司一方面加大投资,购置国内外先进的检测和试验设备,提高和完善空调实验室的检测能力;另一方 面,严格按照 ISO 导则《校对实验室与测试实验室能力的通用要求》和 ISO9001的要求,在实验室内 部建立质量保证体系,编制了实验室质量手册、程序文件、实验作业指导书,并聘请德国专家对实验 室人员进行培训,使实验人员对标准的理解程度和实际操作测试能力都达到一个较高的水准。公司实 验室于 1997年 4 月份通过了德国 TUV 莱茵公司的认证,达到了 ISO 导则和中国的 CCEE 等标准认证, 为产品出口进入国际市场提供了条件。 (7)搞好工序质量控制,加强车间现场管理 工序是产品制造过程中的最基本单元,工序质量不搞好,产品总体质量不会有切实的保证,过程 质量也就无法实现。在工序质量控制过程中,由工艺部门对全厂总装工艺过程开展了全面的整理,逐 步改变了工艺文件规定与实际生产情况相矛盾的局面,使作业指导书和实际操作相符合,起到了指导 实际的作用。使生产线上流程顺畅操作。工人都有章可循。车间现场各类物品的标识、检验状态、堆 放等都作了详细的规定,生产现场各类物品划区标识清楚,场地物品堆放整齐,有条不紊,加速了生 产场地的周转,保证了产品的质量。 (8)加强对供应厂商的管理工作 美的空调不仅注重制造过程的品质和成本控制,并以战略性合作伙伴关系为纽带,将品质和成本 控制工作向供应商网络延伸,使整体的制造水平和生产管理水平有了一个长足的进步。战略合作伙伴 关系是市场竞争的必然结果,也是企业在市场洗礼中更成熟更理性的表现。随着空调配套产业的进步 和提高,行业内部的分工进一步向专业化方向发展,竞争领域己延伸到供应厂商群体。为提高市场竞 114 争能力和应变能力.共同抗击市场风险,美的空调巩固和加深与广大供应厂商的命运共同体关系,使 制造商与供应商能在保证供需双方利益的基础上,寻求合作和发展,共同面对市场,携手参与竞争。 为达到这一目的,美的空调分期、阶段举办供应厂商质量管理培训班,并取得了预期的效果。在强调 与供应厂商建立战略性合作伙伴的同时,以 ISO9001 质量保证体系、ISO14001 环境管理体系和 MRP2 制造资源管理系统为重点,不断对外输出美的管理理念和企业文化.实现企业发展的后向一体化。美 的空调还在配套供应厂商中选择一批具有较强市场竞争能力和成长性较好的企业。将其校改指导思想 向供应厂商网络延伸,在其指导和协助下,完成满足美的需求的技术改造,培植相对稳定的配套供应 基地,为美的空调下个世纪的持续稳定发展打下良好的基础。 115

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